Tipos de conflicto en la oficina: cómo reconocerlos y gestionarlos sin dividir al equipo

Celos, envidias, percepciones de injusticia en el reparto de cargas de trabajo, compañeros que actúan como "primas donnas": quien dirige un equipo lo sabe bien, el conflicto relacional rara vez queda confinado a dos personas. El riesgo más insidioso para quien ocupa un puesto de responsabilidad no es la chispa inicial, sino su propagación: compañeros no implicados que empiezan a "tomar partido", subgrupos que se polarizan, un clima que se deteriora incluso para quienes nunca vivieron el conflicto en primera persona.

La investigación organizacional confirma este mecanismo de contagio. Un estudio publicado en el Academy of Management Journal demostró que el conflicto relacional en un equipo no permanece aislado: tiende a propagarse hasta traducirse en comportamientos individuales de hostilidad y desprestigio mutuo entre compañeros, incluso aquellos inicialmente ajenos a la disputa. Una segunda línea de investigación, realizada sobre más de 500 trabajadores del sector público, mostró que el conflicto interpersonal no gestionado alimenta la exclusión social informal dentro del grupo, la cual a su vez favorece comportamientos incorrectos como el chisme o el boicot informal a un compañero.

Desde la consultoría laboral, la triangulación — la tendencia, a menudo inconsciente, a buscar aliados en lugar de abordar directamente a la otra parte — explica por qué los compañeros "toman partido": si el propio responsable actúa como "mensajero" entre las dos personas en desacuerdo, legitima sin querer a todo el equipo a hacer lo mismo.

Cuando el conflicto es entre el responsable mismo y una persona del equipo

Existe, sin embargo, un escenario que debe tratarse por separado, porque cambia completamente la naturaleza del problema: aquel en el que el responsable no es un mediador externo al conflicto, sino una de las dos partes implicadas — y es él o ella quien pone en marcha, por venganza, comportamientos dirigidos a aislar a la persona, dañar su imagen profesional ante los compañeros y construir a su alrededor un vacío relacional y operativo.

La psicología del trabajo tiene un nombre preciso para este patrón: mobbing vertical. En la definición original del psicólogo sueco Heinz Leymann, autor del primer estudio sistemático sobre el fenómeno, el mobbing se distingue del conflicto ordinario porque consiste en acciones hostiles repetidas durante un periodo prolongado, entre las que se incluyen explícitamente el aislamiento social sistemático y el daño a la reputación profesional de la víctima ante el grupo. Es exactamente el patrón de quien, tras un conflicto directo, comienza a deslegitimar públicamente a una persona haciéndola parecer incompetente, excluyéndola de información, reuniones u oportunidades de visibilidad.

Cuando el origen del comportamiento hostil es quien ostenta el poder jerárquico sobre la víctima, los expertos coinciden en un punto crucial: la asimetría de poder hace que la mediación directa o la confrontación informal sean a menudo inadecuadas, porque la persona afectada no parte de una posición de igualdad. Aquí es donde resultan decisivas las estrategias que la investigación sobre resiliencia y mobbing ha identificado como realmente protectoras.

Qué sugieren psicólogos y consultores laborales a quienes sufren este tipo de acoso

• Documentar de forma sistemática: llevar un registro escrito con fechas, hechos concretos, posibles testigos y correos relevantes. Es la base indispensable para cualquier paso posterior, formal o informal, y ayuda a mantener una visión clara de los hechos incluso cuando el estrés lo confunde todo.
• No aislarse aún más: un estudio prospectivo con más de dos mil empleados mostró que el apoyo social —de compañeros y externo al trabajo— junto con estilos de afrontamiento activos, reduce significativamente el impacto psicológico del acoso a lo largo del tiempo. Buscar activamente relaciones de confianza, incluso fuera del equipo directo, contrarresta el propio objetivo del acoso.
• Activar los canales formales internos (RR.HH., canal de denuncias, representación sindical si existe) en lugar de afrontar la situación en solitario: precisamente por el desequilibrio de poder, los expertos señalan los canales estructurados —no la confrontación directa— como la vía más eficaz cuando el comportamiento hostil viene desde arriba.
• Conservar pruebas de la propia competencia: guardar de forma autónoma objetivos alcanzados, valoraciones positivas y evaluaciones anteriores. Es un contrapeso concreto frente a una narrativa de "incompetencia" construida deliberadamente, y resulta útil tanto internamente como en eventuales instancias externas.
• Buscar apoyo profesional específico: un asesor laboral para conocer las protecciones disponibles, un psicólogo para no cargar en solitario con el peso emocional. La literatura es clara: ningún estilo de afrontamiento individual, por eficaz que sea, protege por completo frente a un acoso intenso o prolongado — una razón más para no intentar sostener la situación en solitario.

La señal de que la gestión del conflicto entre pares funciona es que el grupo permanezca unido sin tomar partido. Cuando el origen es quien tiene poder sobre la víctima, el primer paso útil no es recomponer el grupo, sino salir del aislamiento y sacar la situación de la habitación donde se generó.

Fuentes

• Yu, L. T., & Zellmer-Bruhn, M. (2018). Introducing Team Mindfulness and Considering Its Safeguard Role Against Conflict Transformation and Social Undermining. Academy of Management Journal, 61(1), 324–347.
• Belgasm, H., Alzubi, A., Iyiola, K., & Khadem, A. (2025). Interpersonal Conflict and Employee Behavior in the Public Sector. Behavioral Sciences, DOI: 10.3390/bs15020194.
• Leymann, H. (1996). The Content and Development of Mobbing at Work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165–184.
• Estudio prospectivo sobre resiliencia, afrontamiento y apoyo social en el acoso laboral, 2036 empleados públicos, PMC (ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC9756524).
• SIOP White Paper, Workplace Bullying: Causes, Consequences, and Intervention Strategies (siop.org).