Gelosie, invidie, percezioni di ingiustizia nella distribuzione dei carichi, colleghi che si comportano da “prime donne”: chi guida un team lo sa bene, il conflitto relazionale raramente resta confinato a due persone. Il rischio più insidioso, per chi ha un ruolo di responsabilità, non è tanto la scintilla iniziale, quanto la sua propagazione: colleghi non coinvolti che iniziano a “schierarsi”, gruppi che si polarizzano, un clima che si deteriora anche per chi il conflitto non lo ha mai vissuto in prima persona.
La ricerca organizzativa conferma questo meccanismo di contagio. Uno studio pubblicato sull’Academy of Management Journal ha dimostrato che il conflitto relazionale in un team non resta isolato: tende a propagarsi fino a tradursi in comportamenti individuali di svalutazione e ostilità reciproca tra colleghi, anche quelli inizialmente estranei alla disputa. Un secondo filone di studi, condotto su oltre 500 lavoratori del settore pubblico, ha evidenziato che il conflitto interpersonale non gestito alimenta l’esclusione sociale informale all’interno del gruppo, la quale a sua volta favorisce comportamenti scorretti come il pettegolezzo o il boicottaggio informale di un collega.
Dal lato della consulenza del lavoro, la triangolazione — la tendenza, spesso inconsapevole, a cercare alleati invece di affrontare direttamente l’altra parte — spiega perché i colleghi “prendono posizione”: se il responsabile stesso fa da “messaggero” tra le due persone in disaccordo, legittima involontariamente l’intero team a fare lo stesso.
Quando il conflitto è tra il responsabile stesso e una risorsa
C’è però uno scenario che va trattato separatamente, perché cambia completamente la natura del problema: quello in cui il responsabile non è un mediatore esterno al conflitto, ma una delle due parti coinvolte — ed è lui o lei stesso ad attuare, per ritorsione, comportamenti mirati a isolare la persona, comprometterne l’immagine professionale agli occhi dei colleghi e costruire attorno a lei un vuoto relazionale e operativo.
La psicologia del lavoro ha un nome preciso per questo pattern: mobbing verticale. Nella definizione originaria dello psicologo svedese Heinz Leymann, autore del primo studio sistematico sul fenomeno, il mobbing si distingue dal semplice conflitto perché è fatto di azioni ostili ripetute e prolungate nel tempo, tra cui rientrano esplicitamente l’isolamento sociale sistematico e il danneggiamento della reputazione professionale della vittima agli occhi del gruppo. È esattamente lo schema di chi, dopo un conflitto diretto, inizia a delegittimare pubblicamente una risorsa facendola apparire incompetente, escludendola da informazioni, riunioni o occasioni di visibilità.
Quando l’origine del comportamento ostile è chi detiene potere gerarchico sulla vittima, gli esperti concordano su un punto cruciale: l’asimmetria di potere rende spesso inadeguato tentare una mediazione diretta o un confronto informale, perché la persona colpita non parte da una posizione di parità. È qui che diventano decisive le strategie che la ricerca su resilienza e mobbing ha individuato come realmente protettive.
Cosa suggeriscono psicologi e consulenti del lavoro a chi subisce questo tipo di vessazioni
- Documentare in modo sistematico: tenere un registro scritto con date, fatti concreti, eventuali testimoni ed email rilevanti. È la base indispensabile per qualsiasi passo successivo, formale o informale, e aiuta a mantenere una visione lucida degli eventi anche quando lo stress rende tutto più confuso.
- Non isolarsi ulteriormente: uno studio prospettico condotto su oltre duemila lavoratori ha mostrato che il supporto sociale, sia dei colleghi sia esterno al lavoro, insieme a stili di coping attivi, riduce significativamente l’impatto psicologico del mobbing nel tempo. Cercare attivamente relazioni di fiducia, anche fuori dal team diretto, contrasta l’obiettivo stesso della vessazione.
- Attivare i canali formali interni (HR, funzione whistleblowing, rappresentanza sindacale se presente) piuttosto che affrontare da soli la situazione: proprio per lo squilibrio di potere, gli esperti indicano nei canali strutturati — non nel confronto diretto — la via più efficace quando il comportamento ostile viene dall’alto.
- Preservare le prove della propria competenza: conservare in autonomia obiettivi raggiunti, riscontri positivi, valutazioni precedenti. È un contrappeso concreto a una narrativa di “incompetenza” costruita ad arte, e torna utile sia internamente sia in eventuali sedi esterne.
- Cercare supporto professionale specifico: un consulente del lavoro per conoscere le tutele disponibili, uno psicologo per non affrontare da soli il carico emotivo. La letteratura è chiara: nessuno stile di coping individuale, per quanto efficace, protegge del tutto da un mobbing intenso o prolungato — motivo in più per non pensare di dover reggere la situazione da soli.
Il segnale che la gestione del conflitto tra pari funziona è che il gruppo resti unito senza schierarsi. Quando invece l’origine è chi ha potere sulla vittima, il primo passo utile non è ricucire il gruppo, ma uscire dall’isolamento e portare la situazione fuori dalla stanza in cui si è creata.
Fonti
- Yu, L. T., & Zellmer-Bruhn, M. (2018). Introducing Team Mindfulness and Considering Its Safeguard Role Against Conflict Transformation and Social Undermining. Academy of Management Journal, 61(1), 324–347.
- Belgasm, H., Alzubi, A., Iyiola, K., & Khadem, A. (2025). Interpersonal Conflict and Employee Behavior in the Public Sector. Behavioral Sciences, DOI: 10.3390/bs15020194.
- Leymann, H. (1996). The Content and Development of Mobbing at Work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165–184.
- Studio prospettico su resilienza, coping e supporto sociale in caso di workplace bullying su 2036 dipendenti pubblici, PMC (ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC9756524).
- SIOP White Paper, Workplace Bullying: Causes, Consequences, and Intervention Strategies (siop.org).
Seguimi sui social
Se questo articolo ti è stato utile, ogni giorno pubblico contenuti come questo anche sui miei canali. Iscriviti e seguimi:
Rispondi