Una reunión, un proyecto que se sale de su cauce y una persona que se da cuenta. Sabe que hay un error en las cifras, o un riesgo que nadie ha nombrado. Se queda en silencio. ¿Por qué?
Hannah Arendt (Hannover 1906 – Nueva York 1975) se hizo una pregunta parecida de la manera más radical. Siguiendo en Jerusalén el juicio a Adolf Eichmann, en 1961, escribió “Eichmann en Jerusalén: un estudio sobre la banalidad del mal” (1963). No describía a un monstruo, sino a un hombre al que veía superficial e incapaz de mirar las cosas desde el punto de vista de otro: una ausencia de pensamiento. Para Arendt pensar es el “diálogo silencioso de mí conmigo mismo”, y de ese diálogo nace la conciencia. En la conferencia “Thinking and Moral Considerations” (1971) sostiene que quien no se detiene a pensar está más expuesto a seguir las reglas sin preguntarse qué está haciendo; y que quienes se negaron a colaborar bajo el nazismo fueron quienes se atrevieron a juzgar por sí mismos, porque no podían “alejarse de sí mismos”.
Ojo: comparar una reunión de trabajo con aquella historia sería un error. Pero Arendt nos deja una lección pequeña y utilísima: pensar requiere una pausa, y juzgar requiere valor.
La psicología del trabajo mira el lado opuesto: saber no basta, hay que poder decir. Milliken, Morrison y Hewlin (2003) entrevistaron a 40 empleados: la mayoría había tenido una preocupación sin expresarla a su superior, y el motivo más citado fue el miedo a ser visto o etiquetado negativamente. Detert y Edmondson (2011) describieron las “teorías implícitas de la voz”: reglas asumidas, aprendidas pronto, que dicen cuándo hablar es peligroso y que pueden frenar la voz incluso en entornos objetivamente seguros. Morrison (2014) recuerda que la decisión de hablar depende de dos juicios: eficacia (¿servirá de algo?) y riesgo (¿me costará algo?). En Italia existe además una salvaguarda normativa: el Decreto Legislativo n. 24, de 10 de marzo de 2023, que transpone la Directiva (UE) 2019/1937, prevé canales internos de denuncia y protección frente a represalias para quien comunica infracciones.
Para quien dirige una oficina o un equipo de trabajo, esta es una invitación a mirar hacia adelante. Durante mucho tiempo se pensó que la autoridad de un responsable se medía por su capacidad de tener siempre la última palabra y mantener al grupo alineado. Hoy sabemos que es un modelo superado: un equipo en el que quien piensa distinto aprende a callar no está más unido, solo está peor informado. Y cuando el desacuerdo se apaga con ironía, con la presión del grupo o con el aislamiento de quien se sale del coro, esa persona deja de proponer, y la empresa pierde justo las ideas nuevas que necesita.
Un verdadero líder hace lo contrario: se abre al debate en lugar de soportarlo. Acoger una opinión distinta no significa darle la razón, y no resta nada a la autoridad. Significa poner a prueba las propias decisiones antes de que lo haga la realidad. Las investigaciones sobre seguridad psicológica en los equipos de trabajo (Edmondson, 1999) muestran que los equipos donde las personas se sienten libres de preguntar, plantear dudas y admitir errores tienen más probabilidades de aprender, corregir el rumbo e innovar. El debate abierto es una inversión en productividad, no una concesión.
Para los responsables de oficina y para Recursos Humanos, el mensaje es sencillo: cultivar un espacio donde se pueda discrepar con respeto es una de las formas más concretas de hacer crecer a las personas, al equipo y a los resultados. Quien aporta una idea distinta no es un problema que gestionar, sino un recurso que escuchar. Y el responsable que sabe escuchar crece junto con su equipo.
¿Qué hacer el lunes por la mañana? Dos gestos. Si ves un problema, antes de callar date diez minutos de “diálogo contigo mismo” y escribe una frase: “he notado X, el riesgo es Y, propongo Z”. Si coordinas un grupo, pregunta en la reunión “¿qué no estamos viendo?” y agradece a la primera persona que responda, incluso cuando la respuesta sea incómoda. El silencio de un equipo rara vez es falta de ideas: más a menudo es un cálculo de lo que cuesta hablar.
¿Cuándo fue la última vez que callaste en una reunión? ¿Qué te habría ayudado a hablar?
Fuentes
- Stanford Encyclopedia of Philosophy, “Hannah Arendt” (secciones 1, 6.1-6.3).
- Arendt H. (1963), Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil.
- Arendt H. (1971), “Thinking and Moral Considerations”, Social Research.
- Milliken F.J., Morrison E.W., Hewlin P.F. (2003), “An Exploratory Study of Employee Silence”, Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476. DOI 10.1111/1467-6486.00387.
- Detert J.R., Edmondson A.C. (2011), “Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work”, Academy of Management Journal, 54(3), 461-488.
- Morrison E.W. (2014), “Employee Voice and Silence”, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173-197.
- Edmondson A. (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Decreto Legislativo n. 24 de 10 de marzo de 2023 (Italia), que transpone la Directiva (UE) 2019/1937 (whistleblowing).
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