Una riunione, un progetto che sta uscendo dai binari e una persona che se ne accorge. Sa che c’è un errore nei numeri, o un rischio che nessuno ha nominato. Resta in silenzio. Perché?
Hannah Arendt (Hannover 1906 – New York 1975) si pose una domanda simile nel modo più radicale. Seguendo a Gerusalemme il processo ad Adolf Eichmann, nel 1961, scrisse “La banalità del male” (1963). Non descriveva un mostro, ma un uomo che giudicava superficiale e incapace di guardare le cose dal punto di vista di un altro: un’assenza di pensiero. Per Arendt pensare è il “dialogo silenzioso tra me e me”, e da quel dialogo nasce la coscienza. Nella conferenza “Thinking and Moral Considerations” (1971) sostiene che chi non si ferma a pensare è più esposto a seguire le regole senza chiedersi che cosa stia facendo; e che chi rifiutò di collaborare sotto il nazismo fu chi osò giudicare da sé, perché non poteva “andarsene da se stesso”.
Attenzione: paragonare una riunione di lavoro a quella storia sarebbe sbagliato. Ma Arendt ci lascia una lezione piccola e utilissima: pensare richiede una pausa, e giudicare richiede coraggio.
La psicologia del lavoro guarda il lato opposto: sapere non basta, bisogna poter dire. Milliken, Morrison e Hewlin (2003) hanno intervistato 40 dipendenti: la maggior parte aveva avuto una preoccupazione senza esprimerla al proprio superiore, e il motivo più citato era il timore di essere visti o etichettati negativamente. Detert ed Edmondson (2011) hanno descritto le “teorie implicite della voce”: regole date per scontate, apprese presto, che dicono quando parlare è pericoloso e che possono frenare la voce anche in ambienti oggettivamente sicuri. Morrison (2014) ricorda che la scelta di parlare dipende da due giudizi: efficacia (servirà a qualcosa?) e rischio (mi costerà qualcosa?). In Italia c’è anche un presidio normativo: il D.Lgs. 10 marzo 2023, n. 24, che attua la direttiva (UE) 2019/1937, prevede canali interni di segnalazione e tutela da ritorsioni per chi segnala violazioni.
Per chi guida un ufficio o un gruppo di lavoro, questo è un invito a guardare avanti. Per molto tempo si è pensato che l’autorevolezza di un responsabile si misurasse dalla capacità di avere sempre l’ultima parola e di tenere il gruppo compatto. Oggi sappiamo che è un modello superato: un team in cui chi la pensa diversamente impara a tacere non è più unito, è solo meno informato. E quando il dissenso viene smorzato con l’ironia, con la pressione del gruppo o con l’isolamento di chi esce dal coro, la persona smette di proporre, e l’azienda perde proprio le idee nuove che le servirebbero.
Un vero leader fa il contrario: si apre al confronto, non lo subisce. Accogliere un’opinione diversa non significa darle ragione, e non toglie nulla all’autorevolezza. Significa mettere alla prova le proprie decisioni prima che lo faccia la realtà. Le ricerche sulla sicurezza psicologica nei gruppi di lavoro (Edmondson, 1999) mostrano che i team in cui ci si sente liberi di fare domande, segnalare dubbi e ammettere errori hanno più probabilità di imparare, correggere la rotta e innovare. Il confronto aperto è un investimento sulla produttività, tutt’altro che una concessione.
Per i responsabili degli uffici e per le Risorse Umane, quindi, il messaggio è semplice: coltivare uno spazio in cui si può dissentire con rispetto è uno dei modi più concreti per far crescere le persone, il gruppo e i risultati. Chi propone un’idea diversa non è un problema da gestire, ma una risorsa da ascoltare. E il responsabile che sa ascoltare cresce insieme al suo team.
Che cosa fare lunedì mattina? Due gesti. Se vedete un problema, prima di tacere concedetevi dieci minuti di “dialogo con voi stessi” e scrivete una frase: “ho notato X, il rischio è Y, propongo Z”. Se coordinate un gruppo, chiedete in riunione “che cosa non stiamo vedendo?” e ringraziate la prima persona che risponde, anche quando la risposta è scomoda. Il silenzio di un team raramente è mancanza di idee: più spesso è un calcolo su quanto costa parlare.
Quando è stata l’ultima volta che avete taciuto in una riunione? Che cosa vi avrebbe aiutato a parlare?
Fonti
- Stanford Encyclopedia of Philosophy, “Hannah Arendt” (sezioni 1, 6.1-6.3).
- Arendt H. (1963), Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil.
- Arendt H. (1971), “Thinking and Moral Considerations”, Social Research.
- Milliken F.J., Morrison E.W., Hewlin P.F. (2003), “An Exploratory Study of Employee Silence”, Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476. DOI 10.1111/1467-6486.00387.
- Detert J.R., Edmondson A.C. (2011), “Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work”, Academy of Management Journal, 54(3), 461-488.
- Morrison E.W. (2014), “Employee Voice and Silence”, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173-197.
- Edmondson A. (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- D.Lgs. 10 marzo 2023, n. 24 (attuazione della direttiva UE 2019/1937, whistleblowing).
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