Hagamos un experimento incómodo. Si mañana la empresa evaluara a cada persona no por cómo fue percibida, sino por lo que dejó, ¿quién saldría en positivo?
El experimento no es mío. En el libro II de la República, Platón lo pone en boca de Glaucón. Para saber si la justicia vale de verdad, hay que separarla de la reputación. Imaginemos a un injusto que pasa por justo y a un justo que pasa por injusto. Solo quitando la apariencia se ve la sustancia. En las organizaciones casi nadie hace esta prueba.
Quien trabaja en contabilidad sabe que toda operación tiene dos caras. Propongo aplicar la partida doble a las personas. En la columna de la apariencia: visibilidad, simpatía, alineamiento con quien manda, presencia en las salas adecuadas. En la columna de la sustancia: problemas resueltos que siguen resueltos, personas que han crecido, decisiones mejoradas por una objeción, conocimiento dejado en los procesos. La apariencia es un ingreso: llega rápido y se ve enseguida, pero vive en la mirada de quien evalúa. Cuando cambia quien mira, se revierte. La sustancia es patrimonio: se acumula despacio y permanece cuando cambia la dirección.
A corto plazo la apariencia paga, y sería hipócrita negarlo. Stern y Westphal (2010), con casi mil directivos, mostraron que la adulación y el acuerdo de fachada influían en los nombramientos en consejos de administración, a menudo más que el currículum.
A largo plazo las cuentas cambian. Edmondson (1999), en 51 equipos de una empresa manufacturera, halló que donde es seguro expresar una opinión los equipos aprenden más y rinden mejor. Nemeth y Kwan (1987) observaron que escuchar una postura minoritaria estimula el pensamiento divergente y mejores soluciones, mientras que la mayoría nos lleva a repetir la estrategia dominante. Detert y Burris (2007) mostraron que la apertura de quien dirige determina si las personas creen que hablar es seguro y útil. Un profesional que repite lo que dice el jefe es un duplicado: la empresa paga dos sueldos por una sola opinión.
Luego llega el cambio de bando en la dirección. Quien solo construyó apariencia tiene un patrimonio a nombre de su padrino, y cuando el padrino se va no tiene nada propio que llevarse. No conozco un estudio que mida con exactitud esta caída: es una hipótesis de trabajo que vuestra experiencia puede confirmar o desmentir.
Cuidado con un malentendido. Coherencia no es terquedad. El profesional que vale es impopular solo cuando hace falta, firme en las razones y flexible en las conclusiones, dispuesto a cambiar de opinión ante un argumento mejor. Y la apariencia no es el enemigo: comunicar bien forma parte de la sustancia, mientras lleve el contenido y no lo sustituya.
El gesto para el lunes: antes de la próxima reunión, escribid en una frase vuestra opinión sobre una decisión en curso, aunque sea distinta de la del jefe. Presentadla así: “Yo lo veo así, por estas razones. ¿Qué se me escapa?” Es una postura y una apertura a la vez.
Y vosotros: si hicierais el balance de partida doble de vuestra carrera, ¿qué columna estaría más llena?
Fuentes
- Platón, República, libro II (360e–362c), el desafío de Glaucón.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Nemeth, C. J., & Kwan, J. L. (1987). Minority influence, divergent thinking and detection of correct solutions. Journal of Applied Social Psychology, 17(9), 788–799.
- Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.
- Stern, I., & Westphal, J. D. (2010). Stealthy Footsteps to the Boardroom. Administrative Science Quarterly, 55(2).
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