Facciamo un esperimento scomodo. Se domani l’azienda valutasse ogni persona non per come è stata percepita, ma per ciò che ha lasciato, chi risulterebbe in attivo?
L’esperimento non è mio. Nel secondo libro della Repubblica, Platone lo mette in bocca a Glaucone. Per capire se la giustizia vale davvero, bisogna separarla dalla reputazione. Immaginiamo un ingiusto che passa per giusto e un giusto che passa per ingiusto. Solo togliendo l’apparenza si vede la sostanza. In azienda quasi nessuno fa questo test.
Chi lavora in contabilità sa che ogni operazione ha due facce. Propongo di applicare la partita doppia alle persone. Nella colonna dell’apparenza ci sono visibilità, consenso, allineamento al capo di turno, presenza nelle stanze giuste. Nella colonna della sostanza ci sono i problemi risolti che restano risolti, le persone fatte crescere, le decisioni migliorate da un’obiezione, la conoscenza lasciata nei processi. L’apparenza è un ricavo: arriva in fretta e si vede subito, ma vive nello sguardo di chi valuta. Quando cambia chi guarda, viene stornata. La sostanza è patrimonio: si accumula piano e resta quando cambia la gestione.
Nel breve periodo l’apparenza paga, e sarebbe ipocrita negarlo. Stern e Westphal (2010), su quasi mille manager, hanno mostrato che le tattiche di adulazione e di accordo di facciata pesavano sulle nomine nei consigli di amministrazione, spesso più del curriculum.
Nel lungo periodo il conto cambia. Edmondson (1999), su 51 team di un’azienda manifatturiera, ha trovato che dove è sicuro esporsi con un’opinione i team imparano di più e rendono meglio. Nemeth e Kwan (1987) hanno visto che ascoltare una posizione di minoranza stimola il pensiero divergente e soluzioni migliori, mentre la maggioranza ci porta a ripetere la strategia dominante. Detert e Burris (2007) hanno mostrato che l’apertura di chi guida decide se le persone ritengono sicuro e utile parlare. Una risorsa che ripete il capo è un duplicato: l’azienda paga due stipendi per un’opinione sola.
C’è poi il cambio di cordata. Chi ha costruito solo apparenza ha un patrimonio intestato al suo sponsor, e quando lo sponsor se ne va non ha nulla di proprio da portare con sé. Non conosco uno studio che misuri esattamente questa caduta: è un’ipotesi di lavoro, che la vostra esperienza può confermare o smentire.
Attenzione a un equivoco. Coerenza non significa ostinazione. La risorsa che vale è impopolare solo quando serve, è forte sulle ragioni e morbida sulle conclusioni, pronta a cambiare idea davanti a un argomento migliore. E l’apparenza non è il nemico: saper comunicare fa parte della sostanza, finché serve a far arrivare i contenuti e non li sostituisce.
Il gesto per lunedì: prima della prossima riunione scrivete in una frase la vostra opinione su una decisione in corso, anche se diversa da quella del capo. Portatela così: “Io la vedo così, per questi motivi. Cosa mi sfugge?” È una posizione e un’apertura insieme.
E voi: se faceste il bilancio a partita doppia della vostra carriera, quale colonna sarebbe più piena?
Fonti
- Platone, Repubblica, libro II (360e–362c), la sfida di Glaucone.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Nemeth, C. J., & Kwan, J. L. (1987). Minority influence, divergent thinking and detection of correct solutions. Journal of Applied Social Psychology, 17(9), 788–799.
- Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.
- Stern, I., & Westphal, J. D. (2010). Stealthy Footsteps to the Boardroom. Administrative Science Quarterly, 55(2).
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